Rozwój Lidera: model rozwoju przywództwa

Pracując w różnych  korporacjach, miałam zazwyczaj wpisane do swoich rocznych celów, aby pracować nad dojrzałością kadry kierowniczej, którą zarządzałam. Tak enigmatycznie postawiony cel był przeze mnie wielokrotnie podnoszony, gdyż nikt nie umiał sprecyzować jaki jest punkt wyjścia i gdzie mamy dotrzeć, ponieważ poglądy i odczucia były różne, często sprzeczne, nigdy nie mierzone w sposób systemowy, czyli weryfikowalny lub oparty na faktach czy też badaniach.

Naturalnie, rozumiałam, czułam i obserwowałam różnice w stylu pracy, sposobie zachowania, etapu  rozwoju w organizacji, ale moje poglądy nie zawsze były spójne z tym co myślą inni. To powodowało moje frustracje, ponieważ nawet jeśli na końcu okazywało się, że miałam rację, to droga do tego była zbyt długa a włożony wysiłek nie zawsze warty efektu końcowego. 

Mając różne doświadczenia w tym zakresie, zaczęłam szukać wiedzy i postanowiłam zgłębić ten temat bardziej, aby znaleźć rozwiązania modelowe. 

Zanim jednak do nich dojdziemy, sprawdź już teraz czy to podejście ma dla Ciebie sens:

Wyobraź organizację, która zatrudnia i bada liderów nie według subiektywnych odczuć, osądów i opinii, ale włącza do tego procesu narzędzia i metodologie oparte na badaniach. Dzięki temu dokładnie wie, kto jest na jakim poziomie rozwoju, potrafi jasno sprecyzować cel rozwojowy i daje do tego odpowiednie wsparcie? Do tego badania są transparentnie omawiane z osoba badaną, po to aby mogła się do tego odnieść i wiedziała nad czym ma pracować, aby rozwijać się harmonijnie, w zgodzie z sobą. 

Jak wtedy mogły wyglądać postawiony przed Liderem cel?

Np. tak: 30 % Twojej kadry to Oportuniści, 20% to Zdobywcy i jeden Indywidualista. Twoim zadaniem jest wsparcie Oportunistów, aby min 10% z nich mogło rozwinąć się w kierunku Zdobywcy oraz wsparcie Indywidualistę w drodze do Stratega, bo dzięki temu będzie mógł być promowany. Usiądźmy i omówimy programy rozwojowe i dobór narzędzi.

Cudnie, prawda? Ale czy to możliwe? 

Aby opowiedzieć o możliwym rozwoju lidera w organizacji, skupię się na wybranym modelu Action logic, stworzonym przez prof. Reginald Revans, ponieważ po głębszej refleksji przemówił do mnie najbardziej. Analizę pogłębię przykładami z własnego doświadczenia. 

Czym jest Action Logic

Zgodnie z modelem, to co odróżnia liderów to, to nie tyle ich filozofia przywództwa, osobowość, czy ich styl zarządzania, lecz wewnętrzna logika działania, nazywana często dojrzałością. 

Model ten wskazuje na  procesy, które zachodzą gdy ludzie interpretują, nadają znaczenie swojemu doświadczeniu, widzą sens a następnie tworzą swoje obrazy i mapy świata. Te mapy, przekładają następnie na działanie. Sposoby rozumienia świata i wynikające z nich wzorce działania nazywane są w modelu logiką działania. 

Podstawą Modelu Rozwoju Przywództwa jest głęboka wiara w potencjał ludzki do ciągłego rozwoju i uczenia się. Odpowiednia motywacja i wsparcie  rozwojowe powoduje, że każdy może rozwinąć nowe, bardziej efektywne sposoby patrzenia na świat i własne życie.

 Sprawdź jakim jesteś liderem i z jakim liderem pracujesz

Charakterystyka OPORTUNISTY

Ma tendencję do skupiania się na swoich celach oraz postrzegania świata i innych ludzi jako okazje do wykorzystania. Postawa Oportunisty w stosunku do zewnętrznego świata może być mocno zdeterminowana przez kontrolę. Traktuje ludzi jak rywali, którzy są niewiele warci. Odrzuca informację zwrotną, zrzucać winę na zewnątrz, srogo się mści. Co ciekawe, w organizacjach, Oportunista może przetrwać dłużej niż powinien, ponieważ zapewnia ekscytujące środowisko, w którym młodsza kadra kierownicza może podejmować ryzyko, dlaczego? bo lider Oportunista jest bardzo dobry w gaszeniu pożarów i w ten sposób tworzy wizerunek niezastąpionego.  

Charakterystyka DYPLOMATY

Dyplomata stara się przypodobać Liderom o wyższym statusie po to, żeby unikać konfliktów. Jego logika działania jest skupiona na uzyskaniu kontroli nad własnymi zachowaniami bardziej niż na uzyskaniu kontroli nad zewnętrznymi wydarzeniami czy innymi ludźmi. Zgodnie z logiką działania Dyplomaty, lider zdobywa akceptację i wpływ dzięki przestrzeganiu zespołowych norm i dobrym wypełnianiu swojej roli. Dyplomata bardzo mocno zwraca uwagę na relacje i jednoczenie zespołu, dzięki temu zdecydowana większość lubi pracować z Dyplomatą. Dyplomata może być jednak dużo bardziej problematyczny w roli najwyższej kadry przywódczej, ponieważ będzie ignorować konflikty. Ma duże tendencje do bycia przesadnie miłym i przyjaznym i może być dla niego prawie niemożliwe dać komuś trudną w odbiorze informację zwrotną. Dyplomata może odczuwać duży lęk przed inicjowaniem zmian z ich nieuchronnymi konfliktami, co oznacza że będzie ich unikał kosztem autodestrukcji.  

Charakterystyka EKSPERTA

W przeciwieństwie do Oportunisty, który skupia się na próbach kontrolowania otaczającego go świata i Dyplomaty, który koncentruje się na kontrolowaniu własnych zachowań, Ekspert próbuje sprawować kontrolę poprzez doskonalenie swojej wiedzy. Lider na tym etapie dojrzałości przywódczej zarządza przy użyciu logiki i wiedzy. Zainteresowany jest rozwiązywaniem problemów organizacyjnych, ze względu na swoje dążenie do ciągłej poprawy wydajności. Patrzy krytycznie na siebie i innych. Perfekcjonista. Może przyjmować informację zwrotną tylko od innych ekspertów na danym polu. Ceni decyzje oparte na niepodważalnych faktach. Zazwyczaj ma bardzo duży wkład osobisty w realizowane przez zespół działania. Często brakuje mu umiejętności społecznych. Inteligencja emocjonalna nie jest przez niego ani pożądania ani doceniana tak bardzo jak reguły oparte na logice i ekspertyzie.

Charakterystyka ZDOBYWCY

Rozumienie świata przez Zdobywcę może być bardziej kompleksowe i zintegrowane niż rozumienie liderów przedstawionych w opisie trzech poprzednich logik działania. Będąc na tym etapie dojrzałości przywódczej lider, skupia się na osiąganiu celów strategicznych,  dostarczaniu rezultatów najbardziej skutecznymi metodami. Raczej przyjmuje niż tworzy cele.  Jest zorientowany na sukces i  na efektywność . Chętnie przyjmuje informacje zwrotne o swoich zachowaniach. Zdaje sobie sprawę, że niejednoznaczności i konflikty codziennego życia wynikają z różnic w interpretacji rzeczywistości i różnych sposobów odnoszenia się do świata. Zdobywca może prowadzić zespół do wdrażania nowych strategii w okresach roku do trzech lat. Ma poczucie wpływu  na bieg wydarzeń. Szuka wzajemności w relacjach. Doświadcza poczucia winy, gdy nie jest w stanie sprostać własnym standardom. Szuka sposobów obejścia problemów celem zwycięstwa. Może mieć jeszcze trudność w wychodzeniu poza schematy. 

Charakterystyka INDYWIDUALISTY

Tym co odróżnia Indywidualistę od Zdobywcy jest ich świadomość możliwych konfliktów pomiędzy przyjętymi zasadami a własnym postępowaniem, pomiędzy organizacyjnymi wartościami a wdrażaniem tych wartości w życie. Ten konflikt staje się źródłem napięć, kreatywności i rosnącego pragnienia dalszego rozwoju.  Lider, będąc w tej fazie rozwoju dojrzałości przywódczej jest w stanie wprowadzać innowacje do procesów realizowanych w organizacji. Dostrzega realtywizm różnych prawd, zasad, założeń. Przejawia większe zrozumienie złożoności różnych systemów w tym relacji. Potrafi przyjąć różne role społeczne w zależności od wymogów sytuacji. Coraz silniej kwestionuje własne założenia i założenia innych. Bardziej pociąga go zmiana i różnorodność niż utrzymanie status quo. Efektywny w pracach projektowych. Indywidualista ma także tendencję do ignorowania reguł, które postrzegają jako nietrafione co często powoduje, że staje się źródłem irytacji także dla swoich szefów.

Charakterystyka STRATEGA

Podczas gdy Indywidualista doskonali komunikację z innymi, którzy mają inną logikę działania, Strateg doskonali swój wpływ na organizacyjne działania i układy. Strateg jest również biegły w kreowaniu wspólnych wizji, uwzględniających różne logiki działania. Stratedzy radzą sobie z konfliktami bardziej komfortowo niż osoby reprezentujące inne logiki działania i są lepsi w radzeniu sobie z ludzkim oporem w stosunku do zmian. Lider na tym etapie rozwoju jest w stanie tworzyć transformacje osobiste i organizacyjne. Kreuje zmiany w krótkim i długim horyzoncie czasowym. Zorientowany na procesy i cele. Jest świadomy paradoksów i sprzeczności oraz tego, że to co człowiek widzi zależy od jego światopoglądu. Wysoko ceni indywidualność. Dostrzega unikalne nisze rynkowe. Czerpie przyjemność z odgrywania różnych ról w zespole.

Charakterystyka ALCHEMIKA

Podczas gdy Strateg porusza się od jednego przedsięwzięcia do drugiego, Alchemik ma niezwykłą zdolność do równoległego radzenia sobie z wieloma sytuacjami na różnorodnych poziomach. Radzi sobie z pilnymi sprawami, nigdy nie tracąc z oczu celów długoterminowych.

Alchemicy są zazwyczaj charyzmatycznymi i ekstremalnie świadomymi jednostkami, które żyją według swoich i wysokich standardów moralnych. Intensywnie skupiają się na prawdzie.

Jak wesprzeć lidera w transformacji? 

Z Eksperta na Zdobywcę 

Biznesowa edukacja, frustrowanie perfekcjonistycznego Eksperta poprzez większe obciążenie pracą, używanie multidyscyplinarnych i niejednoznacznych projektów zadań i celi oraz wymóg pracy zespołowej.

Zastanawiałeś się kiedyś co się stanie, gdy dobierzesz złe narzędzia rozwojowe, zanim zrozumiesz z kim masz do czynienia? To co zadziała na Eksperta dla Oportunisty będzie oznaczać sygnał do walki, którą rozegra za twoimi plecami, manipulując przeciwko Tobie. 

Ze Zdobywcy do Indywidualisty 

Istotne jest żeby, nie próbować uczyć lidera Zdobywcy, lepszego sposobu na cokolwiek, lecz doprowadzić do tego, żeby poczuł się komfortowo ze swoimi zasobami. On nie potrzebuje mówienia mu co i jak ma robić. Gdy Indywidualista sam widzi i nadaje sens światu dookoła siebie rozumie jaka informacja zwrotna może go motywować do zaangażowania się do dalszego rozwoju. Takie podejście pomoże zmniejszać lęki towarzyszące transformującej zmianie. Zdobywca, będzie doceniał partnerskie rozmowy z Coachem lub Mentorem, który będzie pobudzał jego świadomość i wzmacniał na drodze do rozwoju. Zdobywca do rozwoju potrzebuje szefa na wyższym poziomie rozwoju, nie zaufa szefowi Dyplomacie, który będzie mówił, że w imię współpracy trzeba być podwójnie słodkim, gdy ktoś prowokuje lub regularnie przekracza granice, bo przecież konflikt, według Dyplomaty jest gorszym rozwiązaniem. Z badań wynika, że Zdobywca jest największą grupą liderów i najczęściej decyduje się na zmianę organizacji, ponieważ szefów na wyższym poziomie rozwoju, którzy mogą go poprowadzić w zmianie jest po prostu mniej niż Zdobywców. Jeśli słyszysz, na rozmowie rekrutacyjnej, że najważniejsza jest osoba z którą się współpracuje to może być manipulant Oportunista albo właśnie Zdobywca. Warto sprawdzić, czy Zdobywca będzie miał szanse się rozwijać w organizacji, inaczej i tak odejdzie w poszukiwaniu szefa z wyższego poziomu rozwoju. 

Od Indywidualisty do Stratega i Alchemika

Wyłaniający się Strateg czy Alchemik od samego początku nie poszukuje mentorów do pomocy w doskonaleniu posiadanych umiejętności, jednakże może być zainteresowany duchowym i etycznym przewodnictwem.  Może poszukiwać włączenia się we wzajemny mentoring z osobami w podobnej sytuacji, które są częścią ich własnej sieci powiązań. Cel takiego wzajemnego mentoringu nie polega na, zwiększaniu szans na sukces, ale na stworzeniu trwałej społeczności ludzi, którzy mogą rzucać wyzwania wyłaniającym się założeniom i praktykom dotyczącym przywództwa, działania ich firmy, branży czy innego obszaru działania. 

Moje refleksje 

Osobiście uważam, że badanie profilu lidera powinno być podstawą jego oceny przede wszystkim, aby sprawdzić czy logika działania ewaluuje. Takie rozwiązanie, daje korzyści dla lidera, bo wspiera jego rozwój  jak i dla organizacji, bo zwiększa swój potencjał. W takim sposobie działania, oceny liderów przestają być subiektywne i mają szanse być odniesione do realnych oczekiwań. 

Dzięki transparentności procesu rozwoju, mógłby zakończyć się spory o wysokość pensji albo o to komu należy się awans. Wtedy nie ten kto zażąda więcej dostałby więcej lecz ten kto realnie jest wstanie wznieść wartość dodaną do organizacji dzięki temu na jakim etapie rozwoju się znajduje. 

Aby dowiedzieć się więcej na temat możliwych przemian rekomenduję zapoznanie się z literaturą, z której min. korzystałam pisząc ten artykuł: Siedem przemian lidera, David Rooke, tłumaczenie Jarosław Holwek, William R. Torbert. Sześć typów osobowości zawodowych, Patrick Lencioni, Odwaga w przywódzywie, Brene Brown, Z kim ja musze pracować? Instrukcja obsługi trudnych osobowości, Henrik Stenstrom.

Zapraszam również na spotkania mentorigowe na których, możesz na własnych doświadczeniach omówić przypadek i wzmocnić swoje zasoby oraz znaleźć rozwiązania, które pomogą poradzić sobie z wyzwaniem.