Ę
N
O
R
T
S
Ę
J
U
T
Y
Z
C
W
Odkryj
10 / 02 / 2023

Jak przezwyciężyć dysfunkcje zespołu

strzałkastrzałka
strzałkastrzałkapowrót do bloga

Poniższy artykuł, piszę z dedykacją, dla liderów i managerów, którzy aktualnie pracują z wyzwaniem. Moją intencją jest inspiracja do budowania efektywnego zespołu, ale również zadbania o siebie w roli lidera.
Materiał oparty jest na publikacjach, badaniach psychometrycznych, modelu 5 dysfunkcji zespołu, opisanego w książce Patrick Lencioni „ Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”, jak i na bazie własnej praktyki i doświadczenia. 

„Wszystko jest trudne zanim stanie się łatwe” Goethe

Model pięciu dysfunkcji pracy zespołowej

W 2005 roku Patrick Lencioni przedstawił w książce „ Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” model dotyczący cech budujących lub sabotujących zespołową efektywność. 

Zacznijmy zatem od zrozumienia czym jest dysfunkcja.

Dysfunkcje zmniejszają efektywność zespołu, nie pozwalają na pełne wykorzystanie potencjału zespołu, wymianę wiedzy i doświadczeń, a w skrajnych przypadkach powodują wzajemną niechęć, świadome manipulacje, co ostatecznie kończy się zniszczeniem członków zespołu lub lidera, którzy to nie chcą zaakceptować lub dopasować się do dysfunkcyjnego zespołu.

Model składa się:

  1. Brak zaufania
  2. Obawa przed konfliktem
  3. Brak zaangażowania
  4. Unikanie odpowiedzialności
  5. Brak dbałości o wyniki

źródło: Patrick Lenoci, „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”

Jak zaobserwować dysfunkcje i sobie z nimi radzić

Dysfunkcja nr 1: Brak zaufania

Zgodnie z myślą autora modelu, zaufanie jest poczuciem komfortu, odczuwaną atmosferą wsparcia i bezpieczeństwa, w której bez obaw można pozwolić sobie na szczerość i otwartość.  Nieufność jest związana jest min. z obawą przed współzależnością od innych członków grupy. 

Po czym poznamy dysfunkcje: brak zaufania

  • Ukrywanie niepowodzeń i błędów, z uwagi na swoje blokujące przekonania
  • Namawianie innych do ukrywania błędów pod pretekstem zbiorowej odpowiedzialności, stosowanie tzw. „rozmycia odpowiedzialności” 
  • Koncentracja na konkurowaniu i własnych celach, niechęć do udzielania pomocy 
  • Ukrywanie problemów i „zamiatanie ich pod dywan” zamiast konfrontacji 
  • Niepodejmowanie trudnych rozmów wprost, ale za to w skrajnych przypadkach, donoszenie na osoby współpracujące, aby odwrócić uwagę od własnych niedoskonałości i błędów
  • Unikanie spotkań zespołu, ale tworzenie nieformalnych spotkań „grupek wzajemnej adoracji”, gdzie czas poświęcany jest na budowanie i utrwalanie negatywnej opinii wobec konkretnej osoby np. przełożonego, który wymaga wykonania zadania lub członka zespołu, który nie zgadza się ze słabymi standardami grupy
  • Pamiętliwość, która w skrajnych przypadkach oznacza ciągłe powroty do spraw sprzed kilku lat i nie pozwala iść do przodu 
  • Niechęć do korzystania z umiejętności i doświadczeń innych członków zespołu, z uwagi na niską samoocenę 
  • Częsta krytyka i ocena innych oraz automatyczne przypisywanie innym złych intencji

Jakie mogą być konsekwencje braku zaufania w zespole?

  • ograniczany transfer wiedzy, ponieważ zespół nie postrzega wzajemnego uczenia się jako szansę na rozwój, lecz zagrożenie 
  • Brak wiary w dobre intencje powoduje pogorszenie atmosfery w zespole
  • Zamiatanie pod dywan prowokuje do budowania indywidualnych strategii i manipulacji 

Jak przezwyciężać dysfunkcję?

  • Wymaganie gromadzenia wspólnych doświadczeń w pracy w zespole np. poprzez spotkania zespołowe i wspólne omawianie tematów
  • Poznawanie się na poziomie osobistym z zastosowaniem konkretnych ćwiczeń: integracyjnych, które mogę ułatwić członkom zespołu przełamywanie wzajemnych barier i będą sprzyjać odnoszeniu się do siebie z większą empatią i zrozumieniem, zniechęcając tym samym do niewłaściwych zachowań, case studies, które pozwalają na docenienie wzajemnych kompetencji oraz zrozumienie jakie można odnieść z nich korzyści. Z drugiej strony ćwiczenia te pozwalają na wskazanie obszarów do doskonalenia poprzez konstruktywną krytykę
  • Stosowanie narzędzi badających osobowość, które pozwalają na przełamywanie barier poprzez umożliwienie wzajemnego poznania się.  Do wyboru jest wiele narzędzi normatywnych jak np. DISC oraz Extended DISC, insights Discovery oraz ipsatywne, czyli psychometryczne takie jak: Facet 5, testy Hogana itd.
  • Kwestionariusz 360 stopni, który pozwala na wzajemną ocenę. Ćwiczenie to daje szansę na to, aby osoby, które głównie krytykują innych, same również mogły otrzymać informację zwrotną od krytykowanych. Ważne, aby wyniki tego badania nie wpływały na ocenę oraz premie. Powinny posłużyć służyć jako zwierciadło i wywołać autorefleksję

 Dysfunkcja nr 2: Obawa przed konfliktem

Popieram zadnie, że merytoryczny konflikt pozwala na otwartą wymianę zdań, doświadczeń i opinii, umożliwiając w ten sposób wypracowywanie najlepszych rozwiązań w krótkim czasie. Obawa przed konfliktem powoduje, że zespół nie podejmuje otwartej dyskusji, unika konfrontacji i konstruktywnej krytyki. Członkowie zespołu mogą mieć przy tym przekonanie, że w ten sposób działają na rzecz zachowania dobrych relacji w zespole.

Dlatego właśnie, negatywnie oceniają osoby, które formułują swoje zdanie w grupie nawet jeśli jest ono odmienne od grupy.  W skrajnych przypadkach, może dochodzić do sytuacji, w której członek zespołu, który wypowiada inne zdanie niż grupa jest odbierany jako agresywny. Tymczasem, jest na odwrót, gdyż brak zgody na wypowiadanie odmiennych opinii jest pasywną agresją. Gdy pojawia się obawa przed ujawnianiem swoich opinii w danym temacie, niesie to za sobą również powszechną sztuczną uprzejmość. 

Po czym poznamy dysfunkcję: obawa przed konfliktem?

  • Mało produktywne spotkania, ponieważ zespół nie jest wstanie sprawnie podejmować decyzji i prokrastynuje
  • Kreowanie napiętej atmosfery sprzyjającej personalnym atakom
  • Ignorowanie spraw trudnych, budzących kontrowersje
  • Niechęć do konstruktywnego zmierzenia się z problemami 
  • Poświęcanie energii na ukrywanie konfliktu, w skrajnych przypadkach wypowiadanie opinii sprzecznych z rzeczywistością „ jesteśmy świetnym zespołem”, aby odwrócić uwagę od problemu

Jakie mogą być konsekwencje obawy konfliktu w zespole?

  • zmniejszenie potencjału do rozwiązywania bieżących problemów
  • narastanie napięcia wewnątrz zespołu 
  • skryte ataki personalne i manipulacje
  • uprawianie pozerstwa i osobistego PR 

Jak przezwyciężać dysfunkcję?

  • Poszukiwanie nieujawnianych konfliktów oraz wskazywanie ich członkom zespołu, w celu podjęcia otwartej dyskusji 
  • Praktykowanie konfliktu poprzez identyfikowanie momentów, gdy członkowie zespołu uczestniczą w konflikcie po to, aby uświadamiać, że konflikt ma pozytywny wpływ na pracę zespołu
  • Stosowanie narzędzi do diagnozowania osobowości i odporności psychicznej np. MTQ plus,  a w szczególności test Thomasa-Kilmanna (TKI), które pozwalają na poznanie i zrozumienie skłonności do konfliktu oraz naturalnych reakcji na niego

Dysfunkcja nr 3: Brak zaangażowania

W zespołach dysfunkcjonalnych, brak zgodności co do decyzji stanowi istotną blokadę działania. W takiej sytuacji zespół nie potrafi się w pełni zjednoczyć i zaangażować w realizowane działania.  Członkowie zespołu skupiają się na drobiazgowej analizie, dążeniu do perfekcji, zbieraniu danych, bo nie są pewni swojej wiedzy i umiejętności lub w obawie przez oceną, co ostatecznie pogłębia niepewność siebie.  

Zespoły, w których występuje ta dysfunkcja, mają postawę asekuracyjną i dążą do odsuwania decyzji, powodując paraliż. W takiej sytuacji członkowie zespołu nie mają odpowiedniej motywacji do podejmowania aktywności, co prowadzi do sabotowania własnych działań.

Po czym poznamy dysfunkcje: brak zaangażowania? 

  • Krytyka celów, priorytetów i zadań poprzez stwarzanie atmosfery niejasności co do kierunku
  • Sugerowanie, że lider omawiający cele mówi niejasno i przez to zadania są niezrozumiałe, tymczasem jest to próba przeniesienia odpowiedzialności na lidera
  • Nadmiernie koncentrowanie się na drobiazgowych analizach, powracanie do nierozwiązanych problemów, co opóźnia lub uniemożliwia podjęcie decyzji i działanie
  • Wprowadzanie niepewności, co do przyszłości, brak wiary i niechęć w podejmowanie działania lub podejmowanie działań pozornych

Jakie mogą być konsekwencje braku zaangażowania w zespole?

  • Wzmocnienie postawy roszczeniowej, gdyż członkowie zespołu nie identyfikują w sobie obszarów do rozwoju
  • Brak realizacji zadań na czas z uwagi na ciągłe nieproduktywne dyskusje, wracanie do tych samych wielokrotnie przedyskutowanych kwestii 
  • Wprowadzanie atmosfery niejasności w całej organizacji, gdyż brak lub niewłaściwie przekazana informacja do innych członków zespołu powoduje efekt kuli śniegowej i ostatecznie poprzez niezaangażowany zespół np. managerów B-1 w szybkim tempie mamy problem w całej organizacji, zwłaszcza gdy zarządzają oni dużymi zespołami

Jak przezwyciężać dysfunkcję?

  • Kaskadowe spotkania, aby udrożnić komunikację na każdym szczeblu w organizacji i sprawić, aby podejmowane decyzje, były jasno i precyzyjnie komunikowane z wyjaśnieniem celu działania. Dzięki temu możliwe będzie zweryfikowanie, czy wszyscy tak samo rozumieją ustalenia i czy pozostali pracownicy otrzymają spójne i zgodne informacje 
  • Ustalanie terminów realizacji zadań i ich przestrzeganie. Zadaniem lidera jest obowiązek korzystania z funkcji, którą posiada, czyli min. pilnowanie i rozliczanie, aby grupa rozwiązywała problemy i dotrzymywała terminów
  • Analiza możliwych scenariuszy, dzięki czemu możliwe jest rozwianie obaw członków zespołu
  • Ćwiczenia związane ze zwiększaniem decyzyjności, co powoduje osłabianie lęku przed decyzjami

 Dysfunkcja nr 4: Unikanie odpowiedzialności

Unikanie odpowiedzialności nie sprzyja rozwojowi, nie pozwala na przekraczanie swoich granic w celu sprawdzenia potencjału i możliwości. Jest to uparte tkwienie w swojej strefie komfortu. Warto dodać, że odpowiedzialność w kontekście tego modelu, odnosi się również do egzekwowania od siebie nawzajem zasad ustalonych przez zespół w momencie, gdy są nierealizowane. Nie wymaga to polegania w tej kwestii jedynie na osobie lidera i przerzucania na niego odpowiedzialności. 

Po czym poznamy dysfunkcje: umikanie odpowiedzialności?

  • Stwarzanie atmosfery wzajemnych pretensji, niskie standardy działania
  • Niedotrzymywanie terminów i niespełnianie stawianych wymagań
  • Eliminowanie presji od członków zespołu, która motywuje do działania, poprzez donoszenie na nich do przełożonego 
  • Angażowanie lidera w tzw. „ trudne sytuacje” a po ich rozwiązaniu,  krytyczna ocena lidera,  ponieważ dokonał niemożliwego a to spowodowało utratę poczucia wartości członków zespołu, którzy uważali sprawę za niemożliwą
  • Oczekiwanie arbitralnych rozwiązań, podczas gdy kompromis nie powoduje realizacji celi i nie dostarcza zespołowi rozwoju
  • Szukanie zbiorowej odpowiedzialności i brak zgody na indywidualne konsekwencje, co powoduje napięcie w zespole i branie odpowiedzialności za nieswoje działania wśród członków zespołu

Jakie mogą być konsekwencje unikania odpowiedzialności w zespole?

  • Brak realizacji zadań co powoduje złe opinie o zespole w całej organizacji i utrudnia promocje wewnętrzne dla członków tego zespołu 
  • Rozmyta odpowiedzialność, gdyż zespół dąży do zbiorowej odpowiedzialności
  • Wpływanie na pogorszenie atmosfery, gdyż brak realizacji celów potęguje brak pewności siebie co w konsekwencji obniża poczucie własnej wartości. Taki zespół, ciągnie w dół” wszystkich jego członków

Jak przezwyciężać dysfunkcję?

  • Stworzenie systemów miar, raportów jako motywatorów do zachowywania wymaganych standardów pracy
  • Publikacja celów i standardów oraz jasne wskazywanie oczekiwań w stosunku do każdego członka zespołu. Publicznie wytyczne i uzgodnienia są trudniejsze do zignorowania, dzięki czemu członkowie zespołu są bardziej zmotywowani do ich przestrzegania i wywierania presji na tych, którzy ich nie przestrzegają
  • Regularne przeglądy. Członkowie zespołu powinni regularnie komunikować sobie wzajemnie, swoje opinie na temat realizacji przez nich poszczególnych zadań np. omawianie statusu projektów 
  • Nagrody zespołowe i indywidualne. Nagrody zespołowe motywują członków zespołu do podejmowania odpowiedzialności i reagowania w sytuacji, gdy zespół przegrywa z uwagi na niedostateczną realizację celów jednego z jego członków. Nagroda indywidualna, będzie sprzyjała budowaniu motywacji do samorealizacji i osiągania więcej, co może być dobrym wzorcem dla zespołu
  • Wsparcie zespołu w wypracowaniu mechanizmu wymuszającego odpowiedzialność

Dysfunkcja nr 5: Brak dbałości o wyniki

Podstawa tej dysfunkcji jest status i ego. Priorytetem staje się angażowanie się w projekty „poboczne” sprzyjające karierze i ekspozycji, a nie takie, które wymagają wysiłku i przełamywania własnych stref komfortu. Zagrożeniem z drugiej strony jest także nadmierna koncentracja na statusie zespołu i uznawanie, że sama przynależność do niego jest wystarczająco satysfakcjonująca. Postawa taka sprzyja tworzeniu strategii i manipulacji, bowiem zespół zadowala się miernymi wynikami i czuje się silny i bezkarny. 

Jakie mogą być konsekwencje braku dbałości o wyniki w zespole?

  • Zespół nie rozwija się, choć nadal ma oczekiwania związane z podwyżkami i promocjami 
  • Nie realizowane są cele i zadania co powoduje psucie opinii o zespole w całej organizacji 
  • Tracenie członków zespołu ukierunkowanych na wyniki i realizację celi, co powoduje dalsze obniżanie standardów pracy i możliwości realizacji wyników

Jak przezwyciężać dysfunkcję?

  • Publiczne ogłaszanie planowanych wyników. Zespół, który publicznie zobowiąże się do osiągnięcia określonych wyników, jest silniej zmotywowany do ich realizacji
  • Nagrody uzależnione od wyników. Powiązanie wynagrodzenia z realizacją określonych celów motywuje do ich osiągnięcia. Nagradzanie powinno również dotyczyć członków zespołu, którzy wnoszą realny wkład w osiągnięcie celu grupowego. Z drugiej strony należy nie ignorować dbania o motywację wewnętrzną
  • Kształtowanie kultury koncentracji na wynikach, która jasno stawia oczekiwania, ale też umie za nie rozliczyć w sposób transparentny
  • Oferowanie wsparcia liderom, poprzez programy mentoringowe, które mogą pomóc w diagnozie i będą wsparciem w trudnych sytuacjach
  • Interwencje kryzysowe, które sprzyjają tworzeniu równowagi i pomagają na zidentyfikowanie nieformalnych członków zespołu, którzy najbardziej ciągną zespół w dół oraz wprowadzają szereg działań naprawczych, aby pomóc zespołowi wrócić na właściwe tory

Podsumowanie

Gdy rozmawiam z liderkami i liderkami, słyszę, że mają poczucie poruszania się lub wchodzenia do rozpędzonego pociągu, gdzie jednocześnie mają naprawiać dysfunkcyjny zespół lub osoby, budować relacje z innymi liderami, zatrudniać ludzi, optymalizować i wreszcie realizować wyniki i cele niezależnie od sytuacji, w której się znaleźli. A przy tym wszystkim są samotni, bo w naszej kulturze wciąż jest przekonanie, że proszenie o pomoc jest oznaką słabości. Co z tym zrobić?

  • Zadbaj o siebie i zaangażuj inne jednostki do współpracy, jak zespoły HR, Mentorów i Coachów, ponieważ sama w takiej sytuacji możesz doprowadzić do swojego nadużycia i przeciążenia 
  • Ustal jasne zasady wsparcia i jednoznacznie zakomunikuj sytuację do swojego przełożonego i HR, nawet jeśli dotyczy to twojego bezpośredniego zespołu. To, że kiedyś zespół funkcjonował sprawnie, a dzisiaj tak nie jest może być wynikiem wielu okoliczności. Nigdy nie wchodź do toksycznego mechanizmu w roli ofiary: „nie powiem nikomu jaką mam sytuacje, bo to przecież mój własny zespół”, bo konsekwencje mogą być dla ciebie niesprawiedliwe
  • Eksploruj sytuację: sprawdź od kiedy widzisz zmianę i jaki może być powód? np. rekrutacja nowego członka zespołu spowodowała, że zespół zaczął się polaryzować i wzajemnie zwalczać lub jakaś sytuacja zewnętrzna spowodowała obniżenie poczucia wartości kilku członków w zespole, którzy mają wpływ na cały zespół ? albo jedno i drugie na raz. 
  • Zwróć uwagę na otoczenie biznesowe, czyli jak wygląda współpraca w całej organizacji, czy sprzyja manipulacjom i jakie wzorce są dominujące
  • Sprawdź, czy twój przełożony realnie cię wspiera, czyli czy angażuje się i realnie ocenia sytuacje, budując twoja wiarygodność,  czy jednak realizuje swoje korzyści, pozostając bierny lub zdystansowany tłumacząc, że dla dobra sprawy nie może się włączać (być może właśnie stara się o awans i mówienie o dysfunkcji w jego zespole, nie będzie dla niego korzystne, dlatego ostatecznie zostaniesz w tym sama) 
  • Przyjrzyj się jaka jest kultura organizacyjna, czy sprzyja donosom, czy jednak wpiera postawę jasnego stawiania spraw i wyciągania konsekwencji wobec osób, które manipulują informacją 
  • Skorzystaj z narzędzi do diagnozy. W książce o książce Patricka Lencioniego „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” jest dostępny kwestionariusz umożliwiający analizę zespołu pod kątem występowania dysfunkcji. 
  • Nigdy nie stawaj się jedynym źródłem dyscypliny i samodzielnie nie pociągaj członków zespołu do odpowiedzialności. W takiej sytuacji zespół może ukrywać przed tobą zaobserwowane nieprawidłowości w obawie przed rozliczeniem, a w skrajnej sytuacji, nieformalny lider może zjednać zespół przeciwko tobie i zacznie eliminować cię, etykietując jako wymuszającego zbyt duża presję

Rola lidera w organizacji nie jest łatwą rolą z uwagi na wielofunkcyjność i mnogość celów, dlatego zazwyczaj jest dobrze opłacana. Oprócz realizacji wyników niezależnie od sytuacji, musisz identyfikować zagrożenia personalne i biznesowe, stosować adekwatne narzędzia i metody do prowadzenia zespołu, zatrudniać ludzi, prowadzisz tranzycje, projekty, masz niezliczoną ilość spotkań…

Warto, abyś w tym wszystkim przede wszystkim zadbała o swoją ekologię, rozumiała koszty i umiała wzmacniać odporność psychiczną oraz dbała o ciągły rozwój osobisty, który pozwoli Ci dobrze dobierać metody i narzędzia do danej sytuacji.

Jeśli uznasz, mój artykuł za wartościowy, zachęcam dopodzielenia się nim z innymi.Zapraszam też naspotkania mentoringowe,na których dzielę się swoimi doświadczeniami i sprawdzonymi sposobami działania, badam osobowość i odporność psychiczną, za pomocą certyfikowanych narzędzi,ale przede wszystkim tworze partnerską przestrzeń do rozwoju i wspieram w podejmowaniu decyzji i realizacji celi.

Let stalk about?

Telefon kontaktowy

+48 601 548 316

Adres e-mail

kontakt@jolantabujnowska.pl

Odwiedź moje profile